Probeer als ondernemingsraad in dergelijke gevallen een competentiestrijd te voorkomen. Daar is namelijk niemand, ook de OR niet, bij gebaat.
In een instelling voor asielzoekers verbaasde de ondernemingsraad zich erover dat er tussen de diverse overleggen in de organisatie zo veel schotten zitten. Zo vergadert de OR met directie en de afdeling HRM, en ook met de raad van toezicht, maar nooit met het management.
Het management vergadert met managers onder elkaar en legt verantwoording af aan een supervisor, die op zijn beurt verantwoording aflegt aan directie. Zowel de OR als directie/bestuur vergadert dus nooit rechtstreeks met het management.
Volgens de OR ligt hieraan ten grondslag dat het management zich soms kan storen aan de positie van de OR. De OR onttrekt zich uit het primaire werkproces terwijl het management vaak niet weet hoe het gaten in werkplekken moet opvullen. De betreffende ondernemingsraad zit midden in een drastische afslanking. Voor praktische vragen hierover moeten de directie en de PZ-afdeling vaak verwijzen naar het management. Daarom heeft deze OR besloten in zijn eigen overleg het management een half uur uit te nodigen als vast onderdeel van het overleg.
Gezamenlijke belangen
Het verschijnsel waar deze OR op stuit, komt in veel organisaties voor: een ‘virtuele muur’ en wantrouwen tussen de OR enerzijds en het (midden)management anderzijds, soms gevolgd door een ware machtsstrijd: wie heeft de dikste vinger in de besluitvormende pap. Dat is uiteraard niet goed, aangezien op de diverse overlegtafels zaken aan bod komen die zowel voor die OR als voor het management van groot belang zijn.
Informele afstemming en zo mogelijk het afgeven van een gelijkluidend geluid ‘naar boven’ kan de kans op het overnemen van dat geluid sterk doen toenemen. De OR en het management willen hetzelfde, dat maakt de zaak voor de directie een stuk helderder dan wanneer geheel tegengestelde adviezen worden ontvangen, onderbouwd met tegengestelde argumentatie.
De OR heeft groot belang bij het identificeren van de voor de OR relevante sleutelspelers op managementniveau en het vervolgens daarmee informeel in contact treden. Probeer in dergelijke gevallen competentiestrijd te voorkomen, speel open kaart over je motieven waarom je in gesprek wilt, ga op zoek naar gezamenlijke belangen en stem je adviezen waar mogelijk op elkaar af. Dat zal niet altijd lukken, maar vaak ook wel. Kortom, maak er ‘OR samen met management’ van, in plaats van ‘OR versus management’.
